Porodična preduzeća čine 59% privatne radne snage u SAD, a 35% kompanija sa liste Fortune 500 su u porodičnom vlasništvu. Iako porodične firme zapošljavaju više od polovine američke radne snage, malo se zna o njihovom poslovanju zbog tajne prirode njihovog korporativnog upravljanja.
Kada je u pitanju sukcesija rukovodstva, dobro je poznato da porodične firme imaju tendenciju da „zadrže to u porodici“ kako bi osigurale kontrolu i lojalnost između ostalih razloga, ali neke situacije nastaju kada se izvršni direktori koji nisu u porodici smatraju najboljim naslednicima. Ali da li postoje razlike u standardima odgovornosti prema kojima se drže izvršni direktori koji nisu u porodici u poređenju sa onima koji se primenjuju na porodične izvršne direktore?
„Očekujemo da se izvršni direktori koji nisu u porodici tretiraju drugačije od porodičnih izvršnih direktora, ali želeli smo da identifikujemo razliku i u kojoj fazi mandata generalnog direktora razlika postaje izraženija“, rekla je Sesilija Gu, vanredni profesor međunarodnog poslovanja na Državnom univerzitetu Džordžije. J. Mack Robinson College of Business.
Da bi odgovorili na to pitanje, Gu i tim akademskih istraživača analizirali su 20 godina podataka iz uzorka porodičnih firmi na Tajvanu u periodu od 1995. do 2015. godine, posmatrajući kako su porodični izvršni direktori mereni na finansijski učinak u poređenju sa izvršnim direktorima koji nisu članovi porodice u različitim faze mandata generalnog direktora.
Osamdeset posto firmi na Tajvanu kontrolišu porodice osnivača, a mnoge vode izvršni direktori koji nisu članovi porodice. Uzorak koji su analizirali Gu i tim uključivao je 532 porodične firme, ispitujući mandat 680 generalnih direktora koji nisu članovi porodice i 674 porodičnih izvršnih direktora.
Njihovo istraživanje, objavljeno u časopisu Pregled porodičnog poslovanja, otkrilo je da su u srednjoj fazi mandata izvršnih direktora (obično pet-sedam godina) neporodični izvršni direktori odgovorniji za finansijski učinak od porodičnih izvršnih direktora.
Tokom ove faze, i neporodični i porodični izvršni direktori se pažljivo procenjuju u pogledu finansijskog učinka. I jedni i drugi mogu biti otpušteni zbog negativnih finansijskih rezultata, ali su šanse daleko veće za generalnog direktora koji nije u porodici, sa više od 40% šanse za otpuštanje, u poređenju sa manje od 20% šanse za porodičnog generalnog direktora.
„Porodične firme imaju tendenciju da budu dugoročno orijentisane i ne koriste uvek finansijski učinak kao razlog za odluke o fluktuacijama. Ali kada finansijski učinak dođe u igru, otkrili smo da se to obično dešava u srednjoj fazi generalnog direktora. mandat“, rekao je Gu.
„Tokom ranih i kasnih faza mandata generalnog direktora, druge metrike se koriste za procenu učinka generalnog direktora i finansijski učinak se manje ispituje, što je jedinstveno za porodične firme.“
U ranoj fazi, članovi koji imaju kontrolu nad porodičnim firmama su fokusirani na posmatranje neporodičnog i porodičnog ponašanja izvršnih direktora, kao što su lojalnost i drugi rezultati zasnovani na ponašanju, i manje su zabrinuti za finansijski učinak svoje kompanije.
I porodični i neporodični izvršni direktori takođe imaju manje šanse da budu smatrani odgovornim tokom kasnih faza svog mandata jer su uspostavili poverenje i dokazali svoje sposobnosti da unaprede kompaniju.
„Kontrolni članovi porodičnih firmi imaju tendenciju da budu strpljiviji sa finansijskim učinkom od drugih firmi, jer su fokusirani na izgradnju dugoročnog finansijskog bogatstva i dugoročne sukcesije, a ne na kratkoročni učinak“, rekao je Gu.
„Ovo istraživanje nam pomaže da bolje razumemo kako porodične firme donose liderske odluke i nalazi otkrivaju da to nije tako jednostavno kao što je porodica uvek favorizovana u odnosu na liderstvo van porodice“, rekao je Gu.
