Na veliku žalost većine menadžera, složenost ljudske psihologije ne prestaje kada zaposleni uđu u kancelariju ili se prijave na Zoom. U stvari, čini se da je složenost uklopljena u našu strukturu ličnosti. U jednom široko citiranom radu, socijalni psiholozi Merilin Bruer i Vendi Gardner teoretizirali su ne jednu već tri dimenzije identiteta: individualnu (ko urođeno osećamo da jesmo), relaciju (kako sebe doživljavamo kao deo dijade, tj. konkretna osoba) i kolektivni (osećaj sopstva koji proizilazimo iz toga što smo deo veće grupe).
Shora Moteabbed, docent u oblasti poslovnih osnova na Poslovnoj školi Univerziteta Džordž Mejson, tvrdi da su akademici i mislioci menadžmenta podjednako posvetili pažnju individualnom i kolektivnom nivou, zanemarujući centralnu ulogu dijadnih partnerstava kao motivacione sile u organizacije . Njeno interesovanje za relacioni identitet prolazi kroz njen dosadašnji rad kao edukator i naučnik.
Kao dr. kandidat na poslovnoj školi ESSEC u Francuskoj, Moteabbed je uvidela da mnoge organizacije dodaju žene direktorke u svoj odbor, kako bi pokazale posvećenost rodnoj ravnopravnosti, privlačeći i zadržavajući na taj način veoma vredne ženske talente. Međutim, istraživanje Moteabbed-a i Junka Takagija iz ESSEC-a (koji je Routledge objavio kao poglavlje u knjizi 2012. godine) sugeriše da samo prisustvo većeg broja žena direktora nije dovoljno efikasan motivator, samo po sebi. Maštovita veza koju će žene nižeg ranga formirati sa novododatom ženskom rediteljkom čini veliku razliku.
Istraživači su zaključili da izvršne žene direktorke, odnosno one koje se uzdignu iz redova da bi ušle u salu korporativnog odbora, ostavljaju jači simbolički utisak na ostatak organizacije od neizvršnih direktora. Žene nižeg ranga češće usvajaju izvršne direktore kao uzore jer imaju više zajedničkog sa tim direktorima i češće se susreću sa njima. Prema tome, imenovanje žene izvršne direktorke bi verovatno uticalo na uverenja i ponašanje više od neizvršnog direktora i bilo bi pogodnije za razvoj talenata žena lidera.
„Ove teme — korporativno upravljanje, raznolikost i liderstvo, itd. — Veoma su relevantne za kurseve koji se predaju u oblasti poslovnih osnova“, kaže Moteabbed. „Znanje dobijeno istraživanjem može obogatiti diskusije u razredu i ishode učenja kurseva.“
U učionici i van nje, Moteabbedov rad istražuje kako relacijski identitet može pomoći motivaciji kulture tima koji se međusobno podržava. Kada se snažno identifikujemo sa kolegom, veća je verovatnoća da ćemo želeti da im pomognemo. Ali razlozi zbog kojih se identifikujemo sa drugima, kao i za koga odlučimo da se uhvatimo, ukorenjeni su u gore pomenutom tripartitnom modelu sopstva.
U tekućem istraživačkom projektu (koju su koautori Danielle Cooper i Sherri M.B. Thatcher), Moteabbed otkriva da se ljudi koji imaju više individualističke orijentacije vezuju za druge za koje smatraju da im mogu pomoći da ostvare svoje instrumentalne ciljeve; odnosno stručnjaka i visokih uspeha. Relativno orijentisani ljudi traže bliske veze sa drugima, pa je veća verovatnoća da će se identifikovati i pomoći drugima sa kojima se osećaju najpovezaniji. Oni sa snažnom kolektivnom orijentacijom će se identifikovati na osnovu uočene sličnosti sa drugom osobom, tako da mogu da umanje bilo kakvu zabrinutost zbog neuklapanja.
Lekcija za menadžere je da, iako su identitetska partnerstva neophodna za koherentnost i otpornost tima, zajednička pripadnost timu nije dovoljna da podstakne partnerstvo. Da bi podstakli pomaganje u timu, menadžeri treba da znaju orijentaciju svakog člana svog tima i da na osnovu toga identifikuju potencijalno kompatibilne partnere.
Moteabbed kaže: „Menadžeri treba da započnu dijaloge i razgovore, da razumeju stavove zaposlenih i kako oni razmišljaju o stvarima. Ako imaju luksuz da spoje određene ljude, mogu ih pitati do čega im je stalo. Da biste motivisali ljude, trebalo bi da saznate na čemu se zasnivaju njihove motivacije“.
Prilikom okupljanja studentskih timova da bi se pozabavili projektima u razredu, ona ponekad primenjuje sopstvene istraživačke uvide, pokušavajući da postigne ravnotežu nivoa veština i orijentacije tako da svaki tim može da bude plodno tlo za relacione veze.
Pre nego što se pridružio oblasti poslovnih fondacija na Poslovnoj školi, Moteabbed je završio postdoktorski rad u Mejsonu. Blisko je sarađivala sa Kevinom Rokmanom, profesorom menadžmenta na Poslovnoj školi koji je mnogo objavljivao o relacionom identitetu. Rokman i Moteabed (zajedno sa koautorima bili su Danijel Kuper sa Univerziteta Severni Teksas i Šeri M.B. Tačer sa Univerziteta Južne Karoline) sarađivali su na teoretskom radu iz 2020. u Academi of Management Reviev koji je dublje razmatrao kako formiranje identiteta unutar dijada može biti proces koji se međusobno pojačava sa velikim implikacijama na kolektivne kulture. Ubrzo nakon pridruživanja timu, teoretizira list, zaposleni će pronaći „partnera za identitet“ na osnovu njihove individualne potrebe za osećanjem pripadnosti. Njihov izbor partnera će igrati ulogu u oblikovanju njihove društvene integracije (ili nedostatka iste) u timu.
Kao ilustraciju, zamislite novo dete u školi koje očajnički želi da pronađe društveno uporište. Bez obzira da li će se dete na kraju pridružiti grupi pravih studenata ili nedolično ponašanju u zadnjem redu, može imati velike implikacije na njihove buduće izglede za fakultet. U ovom trenutku, međutim, odgovara bilo kojoj društvenoj pripadnosti, sve dok ona zadovoljava goruću potrebu za pripadanjem. Zato će savesni roditelji biti radoznali za drugare svoje dece. Menadžeri takođe treba da se zainteresuju za to da li se novi članovi tima povezuju sa „integratorima“ ili „gremlinima“ (da koristimo termine istraživača). Dalje, menadžeri koji vode računa o relacionom identitetu tačno će uočiti opasnosti skrivanja gremlina u timu. Svaka dijadična veza je prilika za gremline da prošire svoje nezadovoljstvo. Stoga, menadžeri treba da ulože dodatne napore da osiguraju da je svaki član tima što je moguće bolje integrisan.
U svim kritičnim dimenzijama organizacione aktivnosti, relacioni identitet je glavna motivaciona snaga. Ipak, to je nisko na listi menadžerskih briga. „Menadžeri su uglavnom fokusirani na druge stvari, pogrešne stvari“, kaže Moteabbed. „Oni kažu svojim timovima: ‘Mi imamo ove vrednosti; trebalo bi da ih delimo.’ Ali pojedinci su više pod uticajem drugih članova tima o tome šta se dešava u timu. Pogledajte šta se dešava na dijadičnom nivou; tu se odvija veliki deo akcije.“
